Москва
облачно с прояснениями0 °C
arrow-redUSD57.415 руб.-0.05
arrow-greenEUR67.51 руб.+0.00
arrow-greenCNY8.67 руб.+0.01
Ваша безопасность с системой видеонаблюдения
18 0
У Nissan были проблемы с качеством в течение 20 лет?
8 0
Мебель из натуральной древесины: качество и комфорт
10 0
Прибыль Atlas Copco в третьем квартале выросла на 30%
20 0
У разработчиков нефтяных песков Канады серьезные проблемы
эксклюзив
44 0
Особенности холодильных компрессоров Danfoss
16 0
Impala Platinum приобрела долю в платиновом проекте
эксклюзив
52 0
De Beers сократила продажи необработанных алмазов
42 0
Профнастил С 21 - лучший материал для строительства
28 0
Reliance Industries и BP Plc начнут разработку новых месторождений газа
эксклюзив
55 0
Электростанции Индийского штата Тамил-Наду находятся в кризисном режиме
эксклюзив
101 0
SDX Energy Inc. обнаружила крупное месторождение газа в Африке
89 0
Медицинское лабораторное оборудование
126 0
Найденный в Сьерра-Леоне алмаз продадут на аукционе в Антверпене
213 0
Форматно раскроечные станки
102 0
«КРМЗ» предложил минсельхозу РФ изменитьформу отчетности о заготовке кормов
369 0
Caterpillar представит в октябре новейшее оборудование для горных работ
1125 0
Самые привлекательные круизные направления из Москвы
161 0
Больше новостей
» » » Российские энергетические компании поворачиваются лицом к потребителям

Российские энергетические компании поворачиваются лицом к потребителям

Публикации / Аналитика
612
0

Клиентоориентированность как подход к ведению бизнеса только недавно пришла в нашу электроэнергетику, но уже официально принята на вооружение главными игроками рынка. Мы проанализировали эволюцию бизнес-моделей нескольких крупнейших российских генерирующих компаний, чтобы определить, делают ли они реальные шаги к клиентоориентированности и какие именно.

Ключ к бизнесу

Компанию можно считать клиентоориентированной, если она закладывает в основу стратегии своего развития удовлетворение требований и потребностей потребителей, работая им на пользу. Подобная концепция долгое время развивалась в секторе потребительских товаров, где очень велика конкуренция, и только недавно распространилась на электроэнергетическую отрасль. Тому поспособствовал ряд изменений мирового масштаба: падение спроса на электроэнергию, рост популярности возобновляемой энергетики, технологическое развитие сетей и распределённой генерации, высокий уровень износа оборудования в отрасли и др.

Эти изменения, с одной стороны, подтолкнули потребителей электроэнергии к активным действиям – вплоть до перехода «на светлую сторону» производителей. С другой стороны, повысилась конкуренция между генерирующими компаниями и, чтобы сохранить прибыль, им пришлось придумывать что-то новое для привлечения клиентов.

Не секрет, что в России примерно с 2008 г. наблюдается неблагоприятная для отрасли тенденция: промышленные потребители всё чаще переходят на автономное энергоснабжение. Поскольку остальные потребители остаются пассивными, основным побудительным мотивом к изменению бизнеса для энергокомпаний становится именно то, что промышленные потребители уже превращаются в просьюмеров (потребителей-производителей). Чтобы отследить эти изменения и выявить закономерности, мы проанализировали бизнес-модели генерирующих компаний.

С чистого холста

Перво-наперво мы определились с инструментом анализа, выбрав канву бизнес-модели (Business Model Canvas, второе значение слова – «холст»), разработанную А. Остер- вальдером. Канва бизнес-модели подошла нам наилучшим образом, поскольку она применима к электроэнергетической отрасли и имеет блочную структуру, которая позволяет детально «разобрать» бизнес-модель, чтобы выявить изменения, касающиеся клиентоориентированности.

В отличие от такого популярного инструмента, как навигатор бизнес-модели (Business Model Navigator), «канва» не предлагает готовых решений. И она не направлена исключительно на поиск проблем в бизнесе, как ещё один распространённый инструмент – 4 W. Согласно «канве», бизнес-модель коммерческой компании может быть представлена в виде девяти удобных для анализа блоков:

  • сегменты потребителей (группы частных лиц или организаций, на обслуживание которых нацелена компания);

  • ценностные предложения (набор предлагаемых продуктов и услуг);

  • отношения с клиентами;

  • ключевые виды деятельности;

  • ключевые ресурсы;

  • ключевые партнёрства;

  • каналы (посредством которых компания взаимодействует с потребителями и доставляет им свои товары);

  • структура затрат;

  • потоки доходов (поступления, которые приносит компании каждый сегмент потребителей).

Для анализа мы выбрали пятерых крупнейших игроков российского оптового рынка электроэнергии и мощности (их краткие характеристики приведены в табл. 1). Во избежание искажения результатов у компании «Интер РАО» мы рассматривали только российские активы.

Мы использовали всевозможные публичные источники информации (годовые отчёты, статьи, интервью и т. д.), чтобы проанализировать динамику изменения бизнес-моделей компаний за 2009–2015 гг. Как раз в начале этого периода все рассматриваемые компании стали участниками оптового рынка электроэнергии. Кроме того, после 2009 г. ускорился переход промышленных потребителей на собственную генерацию и к 2015 г. компании имели возможность отреагировать на подобное изменение бизнес-среды. Чтобы отследить клиентоориентированные перемены, мы сфокусировались на элементах бизнес-модели, напрямую относящихся к потребителям. Это сегменты потребителей, ценностные предложения, каналы и отношения с клиентами.

Скрытое становится явным

Наше предположение о том, что за шесть лет бизнес-модели компаний сильно изменились, в целом оправдалось. Единственная компания, у которой подход к делу практически остался прежним, – «Enel Россия». Мы обнаружили у неё лишь одну подвижку – открытие направления по продаже золошлаковых отходов строительным предприятиям. В эволюции бизнес-моделей всех остальных компаний мы выделили следующие важные тенденции, свидетельствующие о повышенном внимании к клиентам.

  1. Провозглашение себя клиентоориентированной компанией и/или принятие стандартов обслуживания клиентов.

  2. Диверсификация бизнеса за счёт инжиниринга, строительства и обслуживания генерации. По этому пути пошли компании «Интер РАО», «T Плюс» и «Юнипро». В числе потребителей подобных услуг оказались не только сами компании, но и их клиенты – промышленные предприятия.

  3. Усиление вертикальной интеграции. В 2009 г. в рассматриваемой группе только «Газпром Энергохолдинг» был встроен в вертикально интегрированную производственную цепочку, включавшую как добычу газа, так и сбыт электрической и тепловой энергии. К концу 2015 г. не интегрированным остался лишь «Enel Россия» – «последний из могикан». Очевидно, что у процесса вертикальной интеграции есть множество причин и следствий. Для нас важно, что в результате энергетические компании вышли на розничный рынок и начали напрямую контактировать с домашними и коммерческими потребителями.

  4. Развитие коммуникаций с потребителями. У компаний появились новые каналы коммуникации, которые, как правило, включают офисы обслуживания клиентов и страницы в социальных сетях. Кроме этого, были усовершенствованы интернет- сайты – они теперь предоставляют посетителям больше информации и возможностей для контакта.

  5. Более разнообразные отношения с клиентами. Если в 2009 г. названные компании воздерживались от прямого взаимодействия с конечными потребителями, то к 2015 г. практически все сделали шаги к индивидуальной работе с ними. ПАО «Интер РАО», Группа «T Плюс» и ПАО «Юнипро» ввели персональное обслуживание ключевых потребителей, направленное на формирование индивидуальных предложений. Для остальных появились возможности оплаты коммунальных услуг через Интернет-банкинг.

 

Выявленные нами перемены в бизнес-моделях генерирующих компаний на российском рынке в целом идут в русле общемировых тенденций. Отечественная специфика определяется, во-первых, ставкой на развитие как централизованной, так и потребительской газовой генерации (за рубежом – курс на ВИЭ) и, во-вторых, задержкой во времени. Кроме того, ориентация на запросы промышленных потребителей у нас сильнее, чем домашних, поскольку первые гораздо более активны.

Алина ФЕДОСОВА, старший научный сотрудник Института энергетики НИУ ВШЭ, к. э. н.

0 комментариев

  • bowtiesmilelaughingblushsmileyrelaxedsmirk
    heart_eyeskissing_heartkissing_closed_eyesflushedrelievedsatisfiedgrin
    winkstuck_out_tongue_winking_eyestuck_out_tongue_closed_eyesgrinningkissingdisappointed_relievedweary
    pensivedisappointedconfoundedfearfulcold_sweatperseverecry
    sobjoyastonishedscreamtired_faceangryrage
    triumphdizzy_faceimpsmiling_impneutral_faceno_mouthinnocent
Ваше имя: *
Ваш e-mail: *
Войти через