Оператор знает то, чего не знает лидер

Цена непослушания: почему организационное обучение начинается в цехах

Производители вкладывают значительные средства в обучение, технологии и постоянное совершенствование. Но что происходит, когда руководство не научилось видеть реальные ограничения производительности?

В начале моей карьеры меня попросили решить проблему, связанную с обучением на предприятии по производству контактных линз.

Стерилизаторная станция работала не так, как ожидалось. Преобладающим диагнозом было то, что операторам необходимо дополнительное обучение.

I провела оценку потребностей и опросила заинтересованные стороны. Но когда я вошел в цех и поговорил напрямую с операторами, я обнаружил нечто совершенно иное.

Они изо всех сил пытались толкнуть 800-фунтовую тележку.

Проблема заключалась не в недостатке знаний или навыков. Это было физическое препятствие, мешающее их работе.

Если бы мы приступили к первоначальному диагнозу, организация, возможно, вложила бы средства в обучение, которое никогда бы не решило проблему.

Этот опыт укрепил урок, который я усвоил на протяжении всей своей работы в области производительности производства: То, что, по мнению руководителей, происходит, и то, что на самом деле испытывают сотрудники, может быть двумя совершенно разными вещами.

Разрыв между этими точками зрения – это не просто проблема общения. Это может стать дорогостоящей проблемой производительности.

Скрытая стоимость наших ментальных моделей

Производственные организации полагаются на системы измерения, стандартную работу, контроль процессов и постоянное улучшение для обеспечения надежной работы.

Но эти системы интерпретируются и управляются людьми.

Крис Аргирис и Питер Сенге помогли пролить свет на то, как наша mental модели — предположения и убеждения, с помощью которых мы интерпретируем опыт — влияют на то, что мы замечаем, что мы упускаем из виду, и на выводы, которые мы делаем.

Когда производство терпит неудачу, лидеры могут предполагают, что сотрудники нуждаются в более глубоком обучении, большей ответственности или более пристальном контроле.

Иногда они это делают.

Но иногда проблема заключается в плохо спроектированном оборудовании, противоречивых приоритетах, ненадежных материалах, неясных процессах или организационных условиях, которые излишне затрудняют эффективную работу.

Задача состоит не в том, чтобы просто собрать больше данных. Это значит подвергнуть сомнению предположения, формирующие наш диагноз.

Прежде чем задаваться вопросом, почему люди не работают, нам необходимо понять, что может мешать их работоспособности.

Это различие меняет разговор с исправления людей на улучшение системы, в которой люди работают.

Вовлеченность — это не то же самое, что организационное обучение

Многие производители вложили средства в программы вовлечения сотрудников, системы предложений, общественные собрания и инициативы по постоянному совершенствованию.

Это может быть ценным. Но участие само по себе не гарантирует обучения.

A команда может проводить ежедневные встречи, просматривать таблицы производительности и собирать отзывы сотрудников, не меняя при этом способы принятия решений или решения проблем.

Организационное обучение требует чего-то большего.

Оно требует способности раскрывать различные точки зрения, изучать предположения, проверять идеи и включать полученные знания в повседневную практику работы.

Самое главное, оно требует лидеры должны быть готовы обнаружить, что их первоначальное понимание проблемы может быть неполным или неправильным.

Именно здесь качество взаимоотношений становится оперативным вопросом.

Социальная почва производственной деятельности

Отто Шармер, создатель Теории U, использует метафору социальная почва, чтобы описать условия отношений и внимания, на которых основаны коллективные действия.

В производстве мы можем думать о социальной почве как о часто невидимых условиях, влияющих на то, будут ли люди высказываться, делиться знания, оспаривание предположений и совместная работа для повышения производительности.

Три условия особенно важны:

• Доверие. Может ли оператор сообщить о проблеме, не назвав его трудным или сопротивляющимся? Может ли руководитель признать неопределенность, не теряя доверия?
• Внимание. Слушают ли руководители, чтобы понять работу в том виде, в каком она фактически выполняется, или в первую очередь ищут подтверждения тому, во что они уже верят?
• Взаимная ответственность. Рассматривают ли сотрудники и руководители повышение производительности как общее дело, или подотчетность течет только в одном направлении?

Эти условия влияют на качество информации, поступающей в процессы принятия решений в организации.

Когда они слабы, проблемы остаются скрытыми, предположения остаются неоспоримыми, а возможности для улучшения упускаются.

Когда они сильны, организация становится более способной к обучению и адаптации.

Социальные условия труда неотделимы от операционной деятельности. Они помогают это определить.

Защита может быть ответом на систему

Крис Аргирис продемонстрировал, как защитные процедуры защищают людей от смущения, угроз и дискомфорта, в то же время часто препятствуя тем самым потребностям обучающихся организаций.

Производственная среда может подкрепить эти процедуры с помощью неписаных правил: не бросайте вызов руководителю. Не признавайся, что ты не знаешь. Не поднимайте проблему, если у вас уже нет решения.

Сотрудники быстро учатся, что можно сказать безопасно, а что лучше не говорить.

Когда люди скрывают информацию, избегают трудных разговоров или проявляют сопротивление изменениям, лидеры могут интерпретировать такое поведение как проблемы с отношением или вовлеченностью.

Но защитная реакция не обязательно является свидетельством того, что люди не хотят учиться. Это может быть выученная реакция на условия, в которых ожидается, что обучение произойдет.

Это важное отличие для любой организации, пытающейся изменить культуру или операционную трансформацию.

Мы не можем просить людей говорить откровенно, сохраняя при этом условия, которые наказывают за откровенность.

Признание: недооцененная производственная компетентность

Одним из наиболее упускаемых из виду лидерских качеств в производстве является Подтверждение .

Не программы распознавания. Не хвалят за хорошо выполненную работу. И не просто дать сотрудникам почувствовать себя услышанными.

Признание означает признание того, что точка зрения другого человека имеет значение с той точки зрения, на которой он находится, и может содержать информацию, которую мы не можем увидеть с нашей собственной позиции.

Это не требует согласия или отказа от полномочий. Это требует готовности позволить тому, что мы слышим, влиять на то, что, как нам кажется, мы знаем.

Рассмотрите разницу между двумя супервизионными реакциями.

Оператор говорит: "Этот процесс не работает".

Один супервайзер отвечает: Мы уже это обсуждали. Следуйте процедуре. Процедура нарушается.

Второй ответ не отказывается от стандартов или ответственности. Это открывает возможность узнать что-то важное о процессе.

Признание часто рассматривается как мягкий навык , связанный с сопереживанием, восприимчивостью и осознанием отношений.

Однако эти способности может быть трудно развить, и они необходимы для эффективного решения проблем.

Производители вкладывают значительные средства в техническую поддержку. Компетентность. Мы должны быть в равной степени целеустремленными в развитии межличностных и лидерских способностей, которые позволяют обмениваться техническими знаниями и использовать их.

Организации не могут ожидать постоянного совершенствования, недооценивая при этом реляционный интеллект, который делает возможным непрерывное обучение.

От Прислушиваться к скоординированным действиям

Прислушиваться необходимо, но этого недостаточно.

Производителям нужны структуры, которые преобразуют знания людей в улучшенные процессы, решения и результаты.

Именно здесь особенно ценными становятся бережливый ежедневный менеджмент, стандартная работа лидера, структурированное обучение на рабочем месте и совместное решение проблем.

При реализации в виде систем обучения, а не упражнений на соответствие требованиям, эти практики создают возможности для объединения опыта работы на местах с принятием организационных решений.

A Практический цикл включает в себя:

1. Наблюдайте за работой. Обратитесь к источнику и поймите процесс в том виде, в каком он на самом деле работает.
2. Признайте различия перспективы. Предложите операторам, руководителям, специалистам по техническому обслуживанию, качеству и другим заинтересованным сторонам поделиться тем, что они знают.
3. Изучите предположения. Отличите пробел в навыках от процесса, оборудования или организационных ограничений.
4. Экспериментируйте и учитесь. Тестируйте улучшения, наблюдайте за результатами и корректировать.
5. Встроить обучение в систему. Обновить стандартную работу, обучение, процедуры и практики лидерства, чтобы улучшения сохранялись.

Этот подход опирается на традицию Курта Левина в исследовании совместных действий: исследование, действие, наблюдение, размышление и адаптация.

Он также отражает демократический подход к лидерству — не потому, что каждое решение должно приниматься консенсусом, а потому, что лучшие решения становятся возможными, когда в процесс включаются знания тех, на кого влияет работа.

Новый рубеж производственного совершенства

Производство становится все более взаимосвязанным, технологически сложным и требовательным.

Автоматизация, искусственный интеллект, смена рабочей силы и сложность цепочки поставок меняют природу работы. Однако никакого технического прогресса устраняет необходимость в совместном обучении людей.

На самом деле, большая сложность делает эту способность более важной.

Следующий рубеж операционного совершенства - это не просто улучшение индивидуальных компетенций или внедрение более эффективных систем управления.

Это развитие организаций, способных постоянно учиться на основе взаимодействия между людьми, процессами, технологиями и их более широкой средой.

Это требует внимания к социальная почва: доверие, отношения, лидерское поведение и общая ответственность, которые делают обучение возможным.

Мой опыт с этой 800-фунтовой тележкой остается полезным напоминанием.

Иногда самое важное улучшение производительности начинается не с новой программы обучения, новой технологии или другой управленческой инициативы.

Это начинается, когда кого-то, самого близкого к работе, наконец спрашивают, что он видит, — и кто-то обладающий полномочиями действовать, готов слушать.

Мы знаем, как реализовывать программы улучшения, развивать компетенции и создавать системы управления. Более сложная задача — создать условия, в которых люди смогут использовать эти возможности для совместного обучения, адаптации и совершенствования, и это следующий рубеж совершенствования операций, который меня волнует.

Прежде чем инвестировать в следующее решение по повышению производительности, попробуйте спросить: что могут знать люди, наиболее близкие к работе, но которые мы упустили из виду в нашем нынешнем понимании проблемы?

+++

Обновлено Bio

Что делает организационную работу возможной и что ей мешает? Этот вопрос формировал работу Рани Версон на протяжении более 25 лет в сфере производственных операций, организационного обучения и развития лидерских качеств.

Через Performance Solutions Partners она объединяет системное мышление, принципы бережливого управления, эмоциональный интеллект и подходы к изменениям, основанные на участии. Ее работа исследует, как практики лидерства, отношения и организационные условия влияют на способность людей и организаций учиться, адаптироваться и работать.